Sie haben sich als passionierter Brand Builder und Luxury-Lifestyle-Experte über 20 Jahre hinweg einen Namen in der internationalen Hotellerie gemacht und bringen Ihre Expertise seit November 2023 bei der Sani/Ikos Gruppe ein. Mit welchen Ambitionen sind Sie gestartet? Es sind sogar schon 25 Jahre! Ich liebe Marken und Konzepte – das sind die zwei großen Triebfedern, die mich motivieren. Bei Sani und Ikos war es sozusagen umgekehrt proportional zu dem, was ich vorher bei Nikki Beach gemacht habe. Dort gab es eine sehr starke Marke, für die ich das Konzept mehr oder weniger kreiert habe. Bei Sani/Ikos gibt es ein unglaublich starkes Konzept, aber wir reden gar nicht genügend darüber, wie außerordentlich das ist. Das war für mich ein ganz spannender Ansatz, denn in der Hotellerie wird doch eher mal mehr versprochen als geliefert. Ich hatte das Gefühl, dass es bei Sani/Ikos immer umgekehrt war. Die Möglichkeit zu haben, ein Firmenprofil aus der Operative heraus zu schärfen und dieses Storytelling machen zu können, finde ich unglaublich spannend. Hinzu kommt diese Erfolgsgeschichte als Familienunternehmen, das von GIC, dem wahrscheinlich größten Investor, auf einmal aufgekauft wird. Diesen kulturellen Wandel mitzugestalten und das Unternehmen auf das Morgen vorzubereiten, ist eine tolle Aufgabe. Das alles hat für mich ein Package ergeben, das mir wirklich Gänsehaut verursacht hat und alle Elemente von dem, was ich immer gerne machen wollte, beinhaltete. Dann hatte ich das Glück, mich mit Dr. Andreas Andreadis (CEO der Sani/Ikos Group) zu treffen, und wir haben gemerkt, dass wir ganz gut aufeinander zugeschnitten sind, und das hilft natürlich.

Es ist mittlerweile einer der monumentalsten Unterschiede unserer Branche, dass wir nur noch kleine, hoch emotional geführte Unternehmen haben sowie Riesen, bei denen alles extrem antiseptisch geworden ist. Ich wünsche mir, dass die Hotellerie immer ihre organische Seite erhält und ein People Business ist. Die guten Konzepte sind emotionale Konzepte, die durch Charaktere, Individuen und gewisse Menschen geprägt und unterstützt werden. Ich glaube, das können solche Unternehmen wie wir einfach besser darstellen als solche, bei denen der Quartalsbericht das Wichtigste der Welt ist.

Was sind Ihre Ziele im ersten Jahr und mittelfristig für die Gruppe? Ich finde es wichtig, erst einmal zu verstehen, was Sani/Ikos ausmacht, bevor man mit seinem eigenen Schraubenzieher anfängt, Sachen zu verstellen. Das Unternehmen hat einen unglaublichen Tiefgang. Die mittlere Zugehörigkeitsdauer unserer Manager liegt bei 15 Jahren. Das hat natürlich unglaubliches Potenzial, aber auch Feinheiten, die man bedenken muss. Es ist nicht das kleine Sportauto mit dem man schnell um die Kurven flitzen kann, sondern man muss die Dinge mit Bedacht angehen. Wir wollen die DNA, die das Ganze so unglaublich erfolgreich gemacht hat, erhalten und dabei sicherstellen, dass alles andere für die nächsten 20 Jahre vorbereitet wird. Covid hat unserer Branche noch einmal eine ganz neue Variante verpasst. Als ich noch bei Hyatt gearbeitet habe, habe ich einmal über „the Battle for Talents“ gesprochen, und keiner hat mich verstanden. Heute wissen wir alle, was passiert ist. Man bekommt schlaue, tolle Leute nur zurück in die Hotellerie, wenn man Kulturen schafft, in denen sie sich wiederfinden. Darin ist die Hotellerie bis heute noch nicht gut. Wir können nur durch Talente überleben, alles andere ist ersetzbar. Deswegen ist mein Hauptziel, die Firma so mitzugestalten, dass wir die tollsten Arbeitsplätze bieten, die man sich in der Hotellerie vorstellen kann. Wir müssen die Wärme des Familienunternehmens erhalten und gleichzeitig das Wachstum schaffen, das wir brauchen, um die Relevanz, die wir weltweit haben, zu erhalten und auszubauen.

Was sind aus Ihrer Sicht die USPs der beiden Marken Sani Resort und Ikos Resorts und wie möchten Sie die Guest Experience weiter optimieren? Ikos ist das unglaubliche All-inlcusive-Konzept, das in Europa immer noch seiner Zeit voraus ist, weil man nicht spürt, dass es sich um All-inclusive handelt. Es ist einfach ein unglaubliches Resort mit einer kulinarischen Bandbreite, für das man versehentlich bereits im Voraus bezahlt hat. Ich habe das Konzept vor meinem Einstieg bei Sani/Ikos mit meiner Familie in einem Resort getestet und habe mich in 72 Stunden völlig entspannt. Das fand ich sehr bemerkenswert. Das, was wir Philoxenia nennen, funktioniert dort unglaublich. Man ist so darauf fokussiert, die Wünsche der Gäste zu erfüllen, das gibt dem Secret of Service einen ganz neuen Drive. Sani dagegen ist eine Destination, ein unglaublicher Fleck im Norden Griechenlands, wo sich fünf Resorts wie an eine Perlenkette aneinanderreihen. Ein Ort, an dem sich Entspannungsurlaub mit ganz vielen Aktivitäten und Naturverbundenheit und hochklassiger Tourismus verbinden.

Ist eine Steigerung des All-inclusive-Konzepts überhaupt noch möglich? Können wir besser werden? Hundertprozentig. Ich finde, das Grundkonzept ist sehr stark. Wir werden die Angebotsreihe für Kinder und Teenager ausbauen. Da sind wir sehr weit vorne, aber beim Thema Edutainment können wir noch ganz viel Pionierarbeit leisten. Ich finde es ganz wichtig, dass man den Eltern einen Ansatz zeigt, dass es auch nicht-digital geht.

Was macht aus Ihrer Sicht den Erfolg in der Ferienhotellerie aus? Die schönsten Urlaube sind diese, in denen man sich Zeit zu zweit oder mit der Familie nimmt. Wenn Hotels eine ruhige, komfortable Plattform bieten, um sich fallen zu lassen, haben Sie ein tolles Produkt.

Nikki Beach war ja eher das Gegenteil? Es wird nach wie vor eine Klientel für Lifestyle-Themen geben. Ich denke aber, dass diese Art der Hotellerie, die wir machen, nachhaltiger ist und eine größere Überlebensdauer hat. Familienhotellerie ist kein Trend, die wird es immer geben. Als Familie zusammen Urlaub zu machen, ist ein menschliches Grundbedürfnis.

Welche Rolle spielt die Nachhaltigkeit im Unternehmen? Wir machen extrem viel, und was mir gefällt, ist, wir machen es mit Daten. Wir schauen uns wirklich an, wie viele Kilowattstunden wir beispielsweise sparen konnten. In Sani werden wir in den kommenden Jahren so viel Solarenergie generieren, dass wir einen Überschuss haben. Letztes Jahr haben wir damit angefangen, unser gesamtes Procurement umzustellen. Es wundert mich, dass Hotels da nicht mehr darauf schauen, wie sie weniger Luftfracht bekommen und dass sie Dinge gebündelt und regional einkaufen. Allerdings haben wir auch den Vorteil, dass uns die Hotels gehören. Dadurch können wir diese Dinge vorgeben, das ist für einen Managementgesellschaft schwieriger. Sani/Ikos ist eine Owner-Operator-Firma, das macht uns besonders, dadurch können wir ein Konzept machen und es einfach durchsetzen. Wenn es schief geht, ist es unser Fehler. Wir sind gerade dabei, sehr viel mit Leed und Breeam, den beiden Zertifizierungsfirmen, die sich um Neubauten und Renovierungen kümmern, zu arbeiten, um zu schauen, was wir besser machen können. Der Rest der Hotellerie ist immer noch dabei, die Welt mit Papierstrohhalmen zu retten. Das ist natürlich nicht nachhaltig. Wir haben es geschafft, das gesamte Einwegplastik aus allen Zimmern herauszubekommen. Das macht wirklich einen Unterschied, es war aber nicht einfach. Aktuell sind wir zu 89 Prozent plastikfrei. Wir machen das ehrlicherweise nicht nur, weil wir gute Menschen sind, sondern weil die meisten Dinge uns auch bei der Profitabilität helfen.

Wie wichtig sind den Kunden solche Nachhaltigkeitsmaßnahmen? Die Awareness ist da, aber die Verwirrung durch die vielen Green Awards maximal. Die Gäste finden es toll, wenn sie sehen, wie wir unsere Maßnahmen umsetzen. Es ist aber noch nicht so, dass sie deswegen ein bestimmtes Hotel buchen.

2024 präsentiert das Ikos Andalusia drei neue Unterkünfte, und das Ikos Olivia‘s erhält einen neuen Look … Wir haben das Hotel in Andalusien mit Villen und Penthouses erweitert, weil wir uns immer mehr in dem oberen Familienluxussegment festsetzen wollen. All-inclusive ist auch in diesem Segment salonfähig geworden, und unser Konzept ist stark genug, um es auch in diesem Markt anzubieten. Im Sani Asterias haben wir alle Villen bis auf drei abgerissen und neu gebaut, das wird unser höchstpreisiges Produkt. Im Ikos Olivia's in Chalkidiki wurden alle Restaurants neu gemacht. Es gibt praktisch kein Hotel, das wir nicht sehr stark renoviert haben. Im Schnitt liegt unser Renovierungsbudget bei zwölf Prozent des Umsatzes gegenüber der üblichen vier Prozent.

Welche Openings sind in den kommenden Jahren geplant? Auf Kreta befindet sich ein Hotel im Bau, das voraussichtlich 2026 eröffnen wird. Unser Projekt in Portugal entwickelt sich leider langsamer, als wir gehofft haben, und soll 2027 an den Start gehen. Denn es fehlt nicht nur an Kellnern, sondern auch an Bauarbeitern. Da unsere Häuser saisonal geöffnet sind, bin ich allerdings vorsichtlich mit Prognosen. Außerdem schauen wir, wo wir außerhalb des mediterranen Raumes wachsen können, um die Saisonalität auszugleichen. 60 Prozent unserer Gäste sind Stammgäste, denen wir auch gern etwas im Winter anbieten würden. Das wird langfristig unsere neue große Denkaufgabe.

Auf welche Trends und Gästewünsche muss sich die Luxushotellerie künftig einstellen? Wenn man es gut macht, muss alles persönlich sein. Allerdings waren gute Hotels schon immer „hyper personal“. Ich war früher mit meiner Familie zum Skilaufen immer im selben Hotel in der Schweiz, weil wir seit Generationen dort bekannt waren. Wichtig finde ich auch die Frage, wie man gezielt Jugendlichen und Kindern einen tollen Urlaub bereiten kann. Außerdem werden wir weiterhin in Nachhaltigkeit und ESG investieren. Und auf dem kulinarischen Gebiet freuen wir uns auf das Sani Gourmet Festival im Juli/August. Es erstreckt sich über fünf Wochenenden und bietet das stärkste Line-up, das wir jemals hatten, mit Gastköchen wie Massimo Bottura, Ana Ros, Clare Smyth, Paco Morales und Andoni Aduriz. Das rührt auch daher, dass uns die Chefs jetzt kennen, das war vor fünf Jahren noch nicht der Fall. Kulinarik und Konzepte werden bei uns weiterhin ein großes Thema bleiben. Wir lassen uns von großen Chefs beraten und behalten den Service bei uns. Dadurch können wir unsere DNA halten, das Persönliche und Unaufgeregte. Ich glaube, Luxus muss immer zugänglicher werden. Komplizierter Luxus ist momentan kein Thema. Unsere Stärke ist, luxuriös zu sein und gleichzeitig recht bescheiden aufzutreten.

www.saniikos.com

Interview: Susanne Freitag